Administracion por objetivos
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la
atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque
basado en el "proceso" y la preocupación mayor por
las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en losresultados y objetivos alcanzados. La
preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación
de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la
organización, con el fin de lograr la eficacia.
La administración por objetivos (APO) o administración
por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría
neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de
la APO, publicó un libro en el cual
la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos
surgió como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralización y administración por resultados.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación
y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar
resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando
y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes,
principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados
esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos
de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las
mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico
que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, con la necesidad delgerente de
contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado
de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes
características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el
ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO
utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su
superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación
del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones,
donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos
para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está
fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel,
pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la
idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado
cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos
de los departamentos
Siempre existe alguna forma de
correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los
objetivos se apoyen en los mismosprincipios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos
y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados
por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se
constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada
departamento.
En todos los planes la APO hace
énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir
los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
Prácticamente todos los sistemas
de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso
realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar,
permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la
dirección
La mayor parte de los sistemas de
la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los
objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso,
frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una
administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff
durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere
del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige
coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.
La "administración por
objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes
de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de
cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con
el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la
organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser
cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración
escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que
orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo,
importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos
deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de
la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de
los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son
fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y demás
funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas
personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.
Características estructurales de
los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propósitos
a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se
expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser
coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de
la organización.
Características comportamentales
son:
- Se hace énfasis en el compromiso
propio de los subordinados, en relación con las metas.
- Se hace énfasis en el
autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación
con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los
resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño
y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.
Administración por objetivos:
- Es una técnica participativa de
planeación y evaluación.
- A través de ella los superiores
y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
- Establece objetivos por
alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando
las respectivas contribuciones.
- Sistemáticamente se hace el
seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.
1. Criterios para la selección de
objetivos
a. Buscar las actividades que
tengan mayor impacto sobre los resultados.
d. Detallar cada objetivo en metas
derivadas.
f. Mantenerse dentro de los
principios de la administración.
g. El objetivo debe indicar los
resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los métodos.
h. El objetivo debe ser difícil de
alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal
de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de
la empresa, generalmente es el objetivo final.
2. Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según
un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos,
en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una
organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa
de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan
traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa.
Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con
una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad
de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados
y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las
condiciones del mercado.
La planeación estratégica se
refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos
organizacionales por alcanzar
En esta primera fase, la empresa
escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el
orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.
Análisis interno de las fortalezas
y limitaciones de la empresa
Estudio de las condiciones
internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y
puntos débiles existentes en la empresa.
Análisis externo del ambiente
Se trata de un análisis del ambiente externo, es
decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen
desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:
- Los factores externos.
Formulación de alternativas
estratégicas
Se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para
lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus
condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una
empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado
con las diferentes alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe
contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones
contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:
- Objetivos organizacionales
globales.
- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la
empresa.
- Alternativas estratégicas en
cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratégicas en
cuanto al mercado.
- Integración vertical.
La matriz producto / mercado y sus
alternativas
3. Desarrollo de los planes
tácticos
A partir de la planeación
estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.
- Planeación del desarrollo del
producto/mercado.
- Planeación de las operaciones de
la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.
Para que cada uno de estos 4
planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que
cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más
específicos.
Mientras la planeación táctica se
refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al
corto plazo.
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un
ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través
de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este
ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar
la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
John W. Humble define la APO como
"un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de
definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del
gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y
estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisión critica de los planes
estratégicos y tácticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada
gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita
alcanzar.
Éstos están ligados a los
objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su
contribución a estos objetivos;
- Creación de un plan para mejorar
las funciones, de tal manera que permita lograr
los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemático de la evaluación
del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y
aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su
autodesarrollo.
- Aumento de la motivación del
gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes
salariales y la planeación de su carrera.
George Odiorne propone un modelo
compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas
desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales
por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la
organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas
anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para
sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus
subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación
de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado
sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los
plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y
acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos
fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la
organización como un todo.
La administración por objetivos es
"... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de
una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas
principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados
que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la
unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".
En el fondo, la APO está
estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.
Algunos administradores de alto
nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de
control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero
ésa no es su idea principal.
La APO no es una fórmula mágica,
sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con
razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO
incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que
uno o más de esos tresprocesos no funcionen
bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.
Humble asegura que existen diez
maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participación de
la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una
técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una
manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos
cuantificables.
6. Aplicar la APO en áreas
aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
9. Inaugurar el sistema con una
fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales
de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.
Levinson destaca que la APO no
tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un
gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas:
acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal"
de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusión del funcionario con
su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño
a corto plazo.
4. Establecimiento de puntos de
verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y
subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los
esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que
"la administración por objetivos y los procesos de evaluación del
desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos
a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el
castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le
proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden
mejorarse, examinando lospresupuestos psicológicos en los cuales se basan,
ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a
las metas personales de los funcionarios.
Lodi recuerda que la APO tiende a
exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir
el método y para poder aplicarlo
con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la
formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La
planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de
las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la
anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido
control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que
el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en
detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la
empresa.
1. Los objetivos de la empresa se
definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la
empresa.
2. No se cuenta con experiencia
adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se
efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados
inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan
en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a
los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las
tendencias sociales.
REPRESENTANTES DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
El principal
representante de la administración por objetivos es Douglas Mc Gregor, quien
realizó un análisis comparativo de las formas tradicionales de dirección de
empresas, concluyendo con la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones
y sus necesidades tanto físicas, psicológicas y sociales dentro de la
organización.
Relaciona
las necesidades del hombre antes mencionadas con las de la empresa. Postula que
las personas que no tienden a satisfacer sus necesidades en el trabajo actúan
con pasividad, falta de responsabilidad, en general, con un escaso rendimiento
productivo. Precisamente el surgimiento de la administración por objetivos se
deriva por el hecho antes mencionado; ésta administración trata de desaparecer
los criterios de la administración tradicional, en donde considera que la
autoridad es el medio indispensable para el control administrativo.
ANÁLISIS COMPARATIVO DE DOUGLAS Mc GREGOR
ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL
|
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
|
·
El ser humano es, por naturaleza perezoso, le
desagrada el trabajo, y lo evitará siempre que pueda.
·
Por esa tendencia de rechazo hacia el trabajo, las
personas tienen que ser “dirigidas”,
“controladas”, “obligadas a trabajar”.
·
El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la
responsabilidad, y es poco ambicioso.
|
·
Las personas no son pasivas por naturaleza, se han
vuelto así a raíz de las estructuras organizacionales que existen en la
empresa.
·
La capacidad de asumir responsabilidades, la
iniciativa, la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de la
organización, se encuentran latentes en todo ser humano.
·
La labor esencial de la administración es
establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos
dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.
|
Concluyendo, la administración por objetivos trata de la
autorrealización del elemento humano en su trabajo proporcionándole
independencia, ya que él mismo fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los
objetivos de la organización.
Con lo
anterior, se trata de dar un enfoque más humano a la administración, llevando a
la práctica los principios señalados para poder lograr los objetivos de la
empresa y de su personal.
Los autores que han hecho aportaciones a ésta escuela son A. Kauffman,
Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross.
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