lunes, 15 de abril de 2013

Teoria neoclasica

 
También llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y es la que actualmente es más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.


Para los neoclásicos, “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades útiles”.

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparición actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo.
La teoría Neoclásica es exactamente la Escuela Clásica, colocada en el modelo de las empresas de hoy, dentro de un eclecticismo que aprovecha la contribución de todas los demás teorías administrativas. En el transcurrir histórico de las teorías administrativas, el enfoque clásico no fue totalmente sustituido. Resurge plenamente ampliada, revisada y mejorada con la teoría neoclásica. Peter Drucker es su principal exponente.


Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry.
El punto fundamental de la teoría neoclásica es definir la administración como una técnica social básica.

Las características principales de la teoría neoclásica:
1. Énfasis en la práctica administrativa.


La teoría únicamente tiene validez cuando es operacionalizada en la práctica.


2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.
Los neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, precisando nuevas dimensiones y reestructurando de acuerdo con las contingencias de la época actual, dándose una configuración más amplia y flexible. Los conceptos de estructura organizacional, relaciones de línea y asesoría, el problema de autoridad y responsabilidad, la departamentalización y toda la avalancha de conceptos clásicos realineados dentro de un nuevo enfoque neoclásico.

3. Énfasis en los principios generales de la administración.
Los principios de la administración que los clásicos utilizaban como "leyes" científicas son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas. El estudio de la administración para algunos autores se basa en la presentación y discusión de principios generales de cómo planear, cómo organizar, cómo dirigir y cómo controlar.


4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.
Toda organización existe, no para sí misma, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. Es en función de los objetivos y resultados que la organización debe estar enfocada, estructurada y orientada. Los objetivos justifican la existencia y la operación de una organización. Uno de los mayores productos de la teoría neoclásica es la llamada administración por objetivos (APO).


5. El eclecticismo de la teoría neoclásica.
Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas: relaciones humanas, la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría de la burocracia, la teoría matemática y la teoría de sistemas. Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna y dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.


6. La administración como técnica social.
Todas las instituciones son organizaciones, y en consecuencia tienen una dimensión administrativa común. Al formular una teoría de las organizaciones, Drucker destaca que hay tres aspectos importantes.
En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no viven para sí mismas, son medios, son órganos sociales que pretenden la realización de esa tarea social.

En cuanto a la administración: Todas las organizaciones son diferentes en sus objetivos, en sus propósitos, mas son esencialmente semejantes en el área administrativa.
En cuanto al desempeño: Son los individuos los que hacen, deciden y planean, mientras que las organizaciones son ficciones legales, pues por sí mismas nada hace, nada dicen, nada planean. Cada organización debe ser considerada desde el punto de vista de la eficiencia y de la eficacia.


Centralización Vs. Descentralización
La teoría clásica de Fayol defendía la organización lineal, el "énfasis en la centralización de la autoridad," de Taylor defendía la organización funcional, la excesiva descentralización de la autoridad.
La centralización y la descentralización se refieren al nivel jerárquico en que se toman las decisiones.
Centralización significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cúpula de la organización.
Desventajas de la centralización.


• Están lejos de los hechos y las circunstancias.
• No tienen contacto con las personas y situaciones involucradas.
• La ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

La Descentralización
La autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción. Por consiguiente, el grado de descentralización es mayor cuando:
Los niveles inferiores toman el mayor número posible de decisiones.
Significa autonomía e independencia relativas para tomar decisiones.


1. Complejidad de los problemas empresariales: La descentralización permite utilizar todos los cerebros y músculos de la organización.
2. Delegación de autoridad: Parece ser la respuesta correcta al esfuerzo total de la organización.

3. Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad de descentralización.

4. Estabilidad: En tiempos de certeza y previsibilidad, la descentralización en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar
Ventajas de la descentralización.


Los jefes están más cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.
 Permite aumentar la eficiencia y la motivación
 Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menores a los niveles inferiores.
 Ahora tiempo
 Permite la formación de ejecutivos más motivados y mas conscientes de sus resultados operacionales.
Desventajas de la descentralización.
• Falta de uniformidad en las decisiones.
• Aprovechamiento insuficiente de los especialistas.
• Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
Proceso Administrativo según los diversos autores clásicos y neoclásicos.
De modo general se define 4 funciones básicas.
Estudia a las cuatro funciones Administrativas.
1) Planeación

2) Organización

Existen diversos tipos de organización.
a) Organización Formal.
Esta basada en la división del trabajo que especializa órganos y personas en distintas actividades.
b) Organización Informal.
Emerge espontáneamente y naturalmente en el área del trabajo.
La organización dentro del proceso Administrativo.
3) DirecciónEs la tercera función Administrativa su papel es ejecutar o poner en marcha las actividades dar acción y dinamizar la empresa va relacionada directamente con los recursos humanos de la empresa.
La función de dirección se encarga de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos propuestos por la organización.
Para que la planificación y la organización puedan ser eficaces, los administradores deben tener relaciones interpersonales con sus subordinados; estas relaciones deberán ser dinámicas y comunicadas con liderazgo.

4) Autoridad y PoderLa autoridad y el poder constituyen medios de influencia. Poder significa el potencial para influiré.
La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o de actuar.

5) ControlBusca asegurar que lo que se planeo, Organizo, y dirigió realmente cumplió los objetivos previstos.

Administracion por valores

INTRODUCCION


Podríamos decir que la Administración Por Valores (APV), es una práctica empresarial que ayuda o promueve la motivación dentro y fuera de una empresa. Capacitando a los empresarios o propietarios, a los empleados, proveedores; así como otros grupos significativos, para que estos sostengan sus compromisos de negocios con la compañía.
Para que una organización pueda implementar este método, es necesario que tengan el deseo de cambiar, y esto es lo que la Administración por Valores nos enseña; aprender sobre nuestros valores y al mismo tiempo ponerlos en práctica en nuestra vida diaria.
ADMINISTRACION POR VALORES


Si se aplica la Administración Por Valores, cualquier compañía podría alcanzar un nuevo nivel de éxito organizacional, adoptando ciertos métodos para hacer negocios que beneficien a los propietarios o accionistas, empleados, clientes, proveedores y otros. Trazándose un propósito de valores comunes y brindando un excelente servicio al cliente y una buena calidad a los empleados.
Para poner en práctica la Administración por Valores, es necesario que la persona que esté al mando de la compañía, se realice una auto-evaluación, esto con el fin de ver si realmente está cumpliendo bien lo que denominamos los tres actos de la vida.
El primero de estos es Realizar, que es un acto natural del ser humano, ya que el ser humano es la única especie que puede fijarse metas más allá de la supervivencia diaria. En otras palabras realizar es hacer para ser.
En el segundo se encuentra Conectar, esto consiste en las relaciones con otros, o estar con otros para ser, es decir, es necesario invertir en nuestra propia vida y en la vida de los demás y compartir nuestro tiempo y capacidades en compañía de amigos, miembros de la familia y otras personas que nos hagan sentir bien.
Y en el tercero encontramos a Integrar que es la combinación de las anteriores, o sea definir o redefinir nuestros propósitos o valores para luego utilizarlos en nuestra vida diaria y que sean significativos para nosotros y para las personas. Integrar en otras palabras significa cambiar para ser.
Por otro lado es necesario que sea persona que se encuentra al frente de la compañía se cuestione. Cuáles son mis valores básicos y cuáles son los de la organización Habiendo ya identificado esos valores se tiene preguntar. Como estoy demostrando esos valores en mi trato diario con el mundo?
Una organización que pueda hacer pie firme en todas sus relaciones de negocios claves cuando tantas otras están en declinación, es sin duda una compañía afortunada.
Se dice entonces que estas organizaciones han respondido a la llamada de las 500 afortunadas.
Toda organización que pertenezca a las 500 afortunadas descansa sobre cuatro columnas, cada una de las cuales representa a un grupo de personas para las cuales la compañía tiene una responsabilidad especial.
Toda persona que pertenezca a una compañía de la s 500 afortunadas cualquiera que sea el cargo que ocupe debe de tomar como base la palabra Jefe, pues tiene que pensar, sentir, actuar como un líder, directivo, de aquí surge la utilización de esta palabra.
La letra J representa a los Clientes, pues lo primero que hace una compañía destaque, es la calidad de servicio que presta a sus clientes. Por lo tanto es necesario hacer que los clientes se jacten de la compañía y que se conviertan en parte de la fuerza vendedora y de marketing. Para hacerlos volverse fanáticos del servicio que preste la compañía
La letra E representa a los empleados, la compañía debe de crear un ambiente motivador para su gente, un ambiente en el cual los empleados puedan ver que trabajar por metas de la organización e s lo que mas les conviene. En ese momento es cuando los empleados empiezan a pensar como propietarios de la empresa. La calidad de vida de que gozan los empleados en cualquier empresa es lo que hace destacar a una compañía de las 500 afortunadas.
La letra F representa a los propietarios, ninguna empresas puede llamar afortunada si no es rentable y un punto clave es la integridad en la con obtención de utilidades y las resultantes prácticas de de asignación de recursos por la administración y los propietarios.
La letra E, representa a los llamados grupos significativos, en los cuales se incluye a la comunidad, los acreedores, proveedores, contratistas, distribuidores y competidores. Si la empresa es una de las 500 afortunadas entonces se estará creando el espíritu de responsabilidad compartida y confianza mutua entre la organización y otros grupos.
La base de una organización de las 500 afortunadas e s la Administración por Valores. Esta Es una práctica empresarial aceptada para motivar a los clientes a que sigan comprando, inspirar a los empleados para que den lo mejor de si todos los días, capacitar a los propietarios para que al mismo tiempo que ganen se puedan sentir orgullosos y estimular a los otros grupos significativos para que sostengan sus compromisos de negocios con la compañía.
La implementación de la Administración por Valores conlleva un proceso, en el cual se requiere que la persona que se encuentra al rente de la compañía o la que desee iniciar con la APV, inicie poniéndolo en práctica consigo mismo. Para esto se requieren dos cosas:

  • Voluntad de creer en un conjunto convenido de valores.
  • Diligencia continua para poner esos valores en acción.
Esto quiere decir una perseverancia concentrada y mucho trabajo, especialmente en las primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo.
La Administración por Valores se aplica en tres pasos:

  • Aclarando nuestros valores, propósitos y misión.
  • Comunicando nuestra misión y nuestros valores.
  • Alineando nuestras prácticas diarias con nuestra misión y nuestros valores.

    • Aclarar Alineación
    Obtener la aprobación de los dueños de la compañía o de la Junta Directiva para iniciar este proceso. Una vez que lo tenga, tiene que decidor qué valores quiere que impulsen su estrategia empresarial y su orden de prioridad. Debe igualmente definir la misión de la compañía. Si la compañía ya que tiene una declaración de misión, necesita determinar si ella refleja los valores que usted ha identificado. Si no es así, tendrá que revisarla para ponerla de acuerdo con esos valores. Los valores no son una cosas que se le hace a las persona sino que se hace con ellas. Este es el proceso de colaboración.
    FASE I: PROCESO PARA ACLARAR LOS VALORES

  • Obtener aprobación del propietario para el proceso APV.
  • Gerente aporta sus propias ideas sobre los valores.
  • Equipo administrativo aporta ideas sin la presencia del gerente.
  • Gerente y equipo administrativo comparten y comparan.
  • Grupos de enfoque de empleados hacen su aporte.
  • Verificar con clientes y otros interesados significativos.
  • Sinterizar todos los aportes y presentar misión y valores recomendados a junta directiva y propietarios para aprobación final.
  • Administración por Valores es la manera de cómo vive nuestra compañía.
    Hay tres grandes valores que han enfocado muestro proceso de alineación con la APV.

    • Ser éticos
    • Ser sensitivos
    • Ser rentables
    FASE II: COMUNICACIÓN
    Esta fase consiste en informar a los empleados de la empresa la misión y los valores, enfocar e influir nuestras prácticas diarias de trabajo, a través de informes, literatura de la compañía, conferencias, afiches, etc.
    GUIA PARA LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN VALORES

  • Identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisión.
  • ¿A quiénes afecta directamente la acción (empleados, clientes, accionistas o la comunidad) ¿ Se requiere que intervengan también otras personas?
  • ¿Qué acción requieren las definiciones apropiadas de valor en esta situación (ser justos y equitativos con los empleados, cumplir los compromisos con los accionistas)?
  • Dar a los empleados un trato justo y equitativo, Cumplir nuestros compromisos con los clientes en forma oportuna, y producir una retribución razonable sobre la inversión de los accionistas.
    Los valores tienen que ser siempre los jefes para que el personal tenga fe en ellos como la verdadera fuente del poder en la organización.
    FASE III: ALINEAR
    La alineación es el corazón y el alma de la Administración por Valores. Una vez que se ha aclarado los valores y la misión y que han comunicado a todos los interesados en la empresa, es hora de concentrarse en las prácticas y la conducta organizacionales para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento.
    Ser éticos, haciendo lo que es debido. En seguida viene el Éxito: construir un fundamento para nuestra supervivencia y nuestro crecimiento. Finalmente, la Excelencia: crear una herencia de calidad.
    Hay tres métodos de medición que se emplean comúnmente para determinar si lago está desalineado: entrevistas de satisfacción de clientes y grupos de enfoque; evaluación administrativa y técnicas de retroinformación, y encuestas entre empleados sobre las prácticas de la compañía.
    SOLUCION DE PROBLEMAS ORIENTADA A LAS PERSONAS SPOP:
    Cuando una situación se presta para el proceso SPOP, ésta es una manera poderosa de aprovechar un conflicto para realinear a las personas con los valores de la compañía y con los suyos propios.
    El proceso SPOP sólo se emplea cuando un problema interpersonal está claramente estorbando el progreso de un equipo, un departamento o toda la compañía.
    Dicho proceso consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y que están destinados a llevar a un plato de acción que asegure que una situación como ésa no volverá a ocurrir.
    Los interrogantes están ordenados en tres fases:

    • Definición
    • Búsqueda de Soluciones
    • Implementación y seguimiento.
    PROCESO SPOP



    Fase I:

    Definición

  • Aclarar Inquietudes

  • -¿Cuáles son nuestras inquietudes claves?
  • Hacer declaración de objetivo

  • -¿Qué tenemos que lograr?
  • Identificar requisitos claves

  • -¿Quiénes son los interesados afectados?

    -¿Cuáles son las expectativas de usted, de ellos, de la organización?
    Fase II:
    Búsqueda de Soluciones


  • Determinar Soluciones

  • -¿Qué soluciones ganador-ganador se nos ocurren?
  • Evaluar Soluciones

  • -Cuál es la mejor solución para alcanzar nuestro objetivo?
  • Obtener acuerdo

  • -¿Qué estamos dispuestos a ensayar?
    Fase III:
    Implementación y Seguimiento




  • Desarrollar Plan de Acción

  • -¿Qué hay que hacer para que esta solución funcione?
  • Establecer Plan de Medición

  • -¿Cómo sabremos si el plan está funcionando?
  • Seguimiento de Resultados

  • -¿Funcionó bien esta solución?

    -¿Qué habríamos podido hacer de otra manera para obtener mejores resultados?
    Hay que poner en práctica lo que decimos de proceder con ética, asegurándonos de que nuestros directivos no lastimen el amor propio de los empleados. Si éstos se desempeñan bien, queremos reforzar su amor propio otorgándoles reconocimiento. Si cometen un error, los corregimos, pero en forma que les conserve ese amor propio. Tenemos aquí un dicho que esperamos les evite a todos problemas: “Fijarse en la conducta no en la personalidad”.
    Cuando el problema, trátese de una cuestión personal o de una tarea, está, como digo yo, “sobre la superficie”, es decir, cuando no tenemos que tratar o tramitar muchos asuntos personales o interpersonales, usamos el Plan de Acción para Resolver Diferencias, o GAAP.
    A continuación se describe el plan que se usa para resolver un costoso problema para nuestra compañía. Se trataba de una falta de entendimiento recíproco y colaboración entre los departamentos.
    El método SPOP parece una verdadera prueba de fuego en los conflictos interpersonales.
    SOLUCION DE PROBLEMAS ORIENTADA A LAS TAREAS GAAP:
    Comprende una serie de herramientas que usamos en lugar del GAAP cuando existe un problema más complejo relativo a nuestros sistemas, estrategias, procesos o prácticas de trabajo. Muchas de éstas son parecidas a las que usan las empresas que han adoptado iniciativas tales como Control Total de Calidad, Rediseño del Trabajo o Reingeniería.
    Al empezar el viaje APV, primero tenemos a los entusiastas inmediatos, que aman el cambio y están dispuestos a aceptarla Administración por Valores tan pronto como reconocer los beneficios que ofrece para la organización. En segundo lugar están los Obstruccionistas. La primera reacción de éstos es resistirse a todo cambio, no ceder. Finalmente tenemos a los indecisos, que quieren esperar a ver qué pasa, ver de qué pasa, ver de qué lado sopla el viento antes de decidirse a entrar en el desfile. Este suele ser el grupo más grande, o por lo menos el grupo variable.
    El único modo de que APV les produzca un beneficio es cuanto se refiere a la manera como ustedes trabajan juntos en la realidad, es convenir en que estos tres valores serán en adelante el jefe, es decir que cualquier decisión de equipo o conflicto, o diferencia de opiniones tiene que resolverse o gobernarse alineando esa solución con estos valores.
    Al entrar la compañía en a fase de comunicación, se produjeron carteles, placas, recordatorios de bolsillo y otras ayudas, y se hicieron permanentemente visibles para concienciación y para fomentar la aplicación de los valores de la compañía en situaciones diarias comunes.
    SECUENCIA DE REACCIONES COMUNES EN LA APV



    ETAPA I

    • Opinión común de que la APV es buena y se debe hacer.
    • Los entusiastas dan por sentado que será fácil de hacer pero los obstruccionistas dicen que será difícil por los cambios que requiere. Los indecisos no se comprometen.
    • Idea común de que la APV es más para los demás que para mi.
    ETAPA II

    • Compresión de que la APV será un proceso largo y quizá continuo.
    • Reconocimiento de que todos tendrán su papel que desempeñar en el proceso APV.
    ETAPA III

    • Compresión de que la APV exigirá un gran esfuerzo de colaboración continúa en todos los niveles y todas las áreas.
    • Decisión colectiva de implementar la APV continuamente en toda la organización y a largo plazo.













    CONCLUSIONES


    Para toda persona que se encuentre al frente de una organización y que desee que su organización sea una de las 500 afortunadas, osea, que ser una de las mejores empresas, en donde todas las personas que laboran en ella se sientan a gusto y esto sea reflejado con un servicio al cliente y un control de calidad excelentes, deberán aplicar Administración Por Valores.
    Este proceso hará que su empresa tenga éxito y aplicando este método las personas que trabajan para la empresa y todas las demás personas que hacen que esta empresa se desarrolle al máximo en el mercado como los son, proveedores, acreedores, clientes, trabajadores, jefes; todos juegan un papel importantísimo en la empresa.
    Este proceso no es solo aplicable en empresas sino en nuestra vida cotidiana, esto hará que seamos personas más positivas en nuestras vidas.
    BIBLIOGRAFIA


    Administración Por Valores Ken Blanchard y Michale O'connor

    Editorial Norma, 1997.

    Administracion por objetivos


    Administracion por objetivos
     

    La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en losresultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.


    La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

    La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.


    La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.

    En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad delgerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

    La APO presenta las siguientes características principales:

    1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

    La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

    2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición

    Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

    3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

    Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismosprincipios básicos.

    4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control

    A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.

    En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

    5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

    Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

    6. Participación activa de la dirección

    La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.

    7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

    La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.


    La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".

    En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.

    a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.

    b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.

    c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.

    d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.

    Características estructurales de los objetivos:

    - Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.

    - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.

    - Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.

    Características comportamentales son:

    - Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.

    - Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.

    - Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

    Administración por objetivos:

    - Es una técnica participativa de planeación y evaluación.

    - A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.

    - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

    - Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las correcciones que sean necesarias.

     

    1. Criterios para la selección de objetivos

    a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

    b. El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

    c. Centrar los objetivos en metas derivadas.

    d. Detallar cada objetivo en metas derivadas.

    e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

    f. Mantenerse dentro de los principios de la administración.

    g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los métodos.

    h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

     

    2. Jerarquía de objetivos

    Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.

    La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes.

    Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.

    Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.


    La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

    Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar

    En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

    Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

    Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

    Análisis externo del ambiente

    Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca:

    - Los mercados atendidos por la empresa.

    - La competencia.

    - Los factores externos.

    Formulación de alternativas estratégicas

    Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor.

    La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.

    La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los siguientes:

    - Objetivos organizacionales globales.

    - Las actividades seleccionadas.

    - El mercado previsto por la empresa.

    - Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.

    - Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.

    - Integración vertical.

    - Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.

    La matriz producto / mercado y sus alternativas

    3. Desarrollo de los planes tácticos

    A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica.

    - Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.

    - Planeación del desarrollo del producto/mercado.

    - Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.

    - Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

    Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos.

    Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo.


    La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

     


    John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

    - Revisión critica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

    - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.

    Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;

    - Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.

    - Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo.

    - Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

     


    George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

    1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.

    2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.

    3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.

    4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.

    5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.

    6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.

    7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.


    La administración por objetivos es "... un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo, en términos de los resultados que se esperan de él, empleando esas medidas como orientación para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de sus miembros".

    En el fondo, la APO está estrechamente ligada a la motivación y al desarrollo personal del ejecutivo.

    Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal.


    La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tresprocesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.

     


    Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO

    1. No lograr la participación de la alta gerencia.

    2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

    3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

    4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

    5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

    6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.

    7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.

    8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

    9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.

    10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

     


    Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.

    Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.

    1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.

    2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.

    3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

    4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.

    5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

    En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando lospresupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

     


    Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.

    Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.


    1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.

    2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.

    3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.

    4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

    (*) Publicado originalmente en Universidad Abierta (www.universidadabierta.edu.mx)

     

    REPRESENTANTES DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

     

     

    El principal representante de la administración por objetivos es Douglas Mc Gregor, quien realizó un análisis comparativo de las formas tradicionales de dirección de empresas, concluyendo con la importancia que tiene el hombre, sus aspiraciones y sus necesidades tanto físicas, psicológicas y sociales dentro de la organización.

     

    Relaciona las necesidades del hombre antes mencionadas con las de la empresa. Postula que las personas que no tienden a satisfacer sus necesidades en el trabajo actúan con pasividad, falta de responsabilidad, en general, con un escaso rendimiento productivo. Precisamente el surgimiento de la administración por objetivos se deriva por el hecho antes mencionado; ésta administración trata de desaparecer los criterios de la administración tradicional, en donde considera que la autoridad es el medio indispensable para el control administrativo.

     

     

    ANÁLISIS COMPARATIVO DE DOUGLAS Mc GREGOR

     

     

    ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL
    ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
    ·      El ser humano es, por naturaleza perezoso, le desagrada el trabajo, y lo evitará siempre que pueda.
    ·      Por esa tendencia de rechazo hacia el trabajo, las personas tienen que ser  “dirigidas”, “controladas”, “obligadas a trabajar”.
    ·      El hombre prefiere ser dirigido, le disgusta la responsabilidad, y es poco ambicioso.
    ·      Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las estructuras organizacionales que existen en la empresa.
    ·      La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de la organización, se encuentran latentes en todo ser humano.
    ·      La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas de la empresa.

     

     

     

    Concluyendo, la administración por objetivos trata de la autorrealización del elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él mismo fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la organización.

     

    Con lo anterior, se trata de dar un enfoque más humano a la administración, llevando a la práctica los principios señalados para poder lograr los objetivos de la empresa y de su personal.

     

    Los autores que han hecho aportaciones a ésta escuela son A. Kauffman, Norbert Wiener, Irwin D.J. Bross.