Es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy,
quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron,el concepto de la reingeniería.
La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras, en medidas
críticas, de
rendimiento
Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de
crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios.
La
globalización de la economía, el avance de la tecnologíacrearon un
clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas
tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas.
Entonces surge la «reingeniería»,y rompe con las rutinas de los procesos
organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho
antes.
significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de
tratar de arreglar las partes.
enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de
trabajo en el negocio.
pues le permitirá aplicartodos sus conocimientos en sus empresas,con el
propósito- de hacerlos más efectivos: mayor
rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias
Como nació la ingeniera
Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas
características del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para
enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo- Este entorno exige altos niveles de calidad
servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA
REINGENIERIA
Existen siete condiciones de la de reingeniería para que
llegue a un término bueno:
·Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia
·Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que se
vean afectadas
·Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base
continua
·Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
·Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
·Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
·Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de
la compañía
PROBLEMAS QUE
SOLUCIONA LA REINGENIERIA
Se necesita
reingeniería en una empresa cuando:
·Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la
competencia.
·Cuando la organización este en crisis como una caída en el mercado.
·Cuando las condiciones el mercado cambian
·cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado
·Cuando hay que responder a una competencia agresiva
·Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para
mantener el liderazgo
Teoría
de desarrollo organizacional.
Este
movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un
complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del
ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus
potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del
comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.
Un
intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las
ciencias del comportamiento a la administración.
Los
orígenes del DO. pueden atribuirse a varios factores:
a) La
dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la
organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es
el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio
y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber.
La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el
desarrollo organizacional, a saber:
1. Una
transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional;
2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las
actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener
el crecimiento.
3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de
competencias muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
• Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus
mutables y complejas necesidades.
• Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.
• Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas
humano-democráticas.
• La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida
de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.
LOS
CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN
El
concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos
de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del
medio ambiente.
El DO.
parte de conceptos dinámicos como:
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Este
concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional
típicamente conductista: "una organización es la coordinación de
diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las contribuciones de
cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones
para la organización.
Este
concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las
diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a
personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada
participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del
sistema de recompensas y contribuciones de la organización.
Toda
organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia
dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y
dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se
deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas
mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque
del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente
conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan
una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de
su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización,
definen su rol en relación con su organización.
CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el
conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y
relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que
estamos acostumbrados a realizar las cosas.
De la
misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura
organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla
en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que
experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las
condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar
constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto
que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de
moda.
El DO.
Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar
su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
También
enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de
una organización y su atmósfera psicológica particular.
El
clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de
las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o
malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio,
dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la
organización.
Algunos
individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese
clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una
organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El
concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de
organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas
operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores
estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social,
impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).
CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organización
es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia
cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe
ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr
productividad y motivación.
Para
que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional,
necesita tener capacidad innovadora, representada en las características
siguientes:
a)
Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de
manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organización debe:
• Ser
flexible, para poder integrar nuevas actividades
• Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de
la organización;
b)
Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el
pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los
objetivos de la misma;
c)
Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida
a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda
comportarse como un orgánico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de
la organización.
CONCEPTO DE CAMBIO
El
mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente
general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una
elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los
sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones
para el surgimiento del DO.
• El
ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento,
de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía
• El
ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la
vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto
origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.
El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:
1.
Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la
necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización
puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si
no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al
estándar habitual.
2.
Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la
organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de
procesos de identificación e internalizacion.
3.
Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta
por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se
transforme en la nueva norma.
Esta corriente administrativa surge en el siglo XX y fue desarrollada por psicólogos experimentales. Se basa en el supuesto de que el ser humano se desempeñará mejor si las condiciones ambientales que lo rodean, tales como luz, calor, humedad, están en armonía con su organismo.
Propone obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradables. Un sindicalista llamó sarcásticamente a esta teoría: “la escuela de las vacas contentas”.
ADMINISTRACION AMBIENTAL
Se entiende por administración ambiental al conjunto de diligencias conducentes al manejo del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.
La gestión o administración ambiental responde al “como hay que hacer” para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente. Condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción.
Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta teoría, el fue quien utilizo las técnicas psicológicas y sociológicas para obtener mejores resultados al aplicarlo a los trabajadores.
PRINCIPIOS • De desarrollo sostenible • De responsabilidad • De prevención • De sustitución • “El que contamina paga” • De coherencia • De cooperación • Las políticas ambientales deben basarse siempre en investigaciones científicas INSTRUMENTOS • Jurídicos: Normas y disposiciones legales • Administrativos: Evaluaciones, controles, regulaciones • Técnicos: Implementación de tecnologías • Económicos y fiscales: Subvenciones, impuestos, tarifas… • Sociales: Participación, información, concientización
FUNDAMENTOS
Condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción
TECNICAS
Psicológicas
Sociológicas
APORTACIONES
Al mejorarse el ambiente de trabajo se mejoran las condiciones físicas del trabajador
VALOR
Económico
CARACTERÍSTICAS
• Asegurar que la actividad económica mejore la calidad de vida y cuide el ambiente • Uso eficiente de los recursos • Promover el máximo de reciclaje y reutilización • Implementación y desarrollo de tecnologías limpias • Autosuficiencia racional • Reconoce la importancia de la naturaleza para el bienestar humano POLÍTICA AMBIENTAL Conjunto de esfuerzos políticos para conservar las bases naturales de la vida humana y conseguir el desarrollo sostenible. A nivel de empresa, la política ambiental es un requisito de los sistemas de gestión medio ambiental certificados como ISO 14001 o EMAS (Sistema Comunitario de Gestión y Auditoria Ambiental)
LIMITACIONES
Los factores ambientales no inciden directamente en la productividad
La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" tradicional.
Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno.
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnología(técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia eInglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.
Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a lasestrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.
Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plásticos, alimentosy containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y laintegración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.
Características de la teoría contingencia
A diferencia del resto de teorías organizacionales, la
contingencial centra su foco deatenciónen el ambiente externo de
la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de
indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho
enfoque busca unequilibrioentre ambos contextos,
donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias
ambientales para garantizar su éxito como empresa.
Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización
Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica
como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la
determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento
de esta, originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se
mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos
tipos.
Esta establece por medio de estudios empíricos que "la
estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden
provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (…)
(Soldevilla, 1972, p.412), elanálisisde estos factores explican las
diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables
contingentes que afectan a la institución.
Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el
primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es
decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento,procesosyfunciones; el segundo, identifica
las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o
de contexto que son fuente decambioo causa de las condiciones
existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en
la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se
puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas
variables son:
·La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos
de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluyeeventos,
técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52),
esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes
influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del
trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales
varían según el tipo de organización.
·El tamaño: elgrupoASTON realizo trabajos a 52 organizaciones
y determinó que la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no
la tecnología" (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión
en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la
estructura.
·La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño,
funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente
con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs
directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los
procesos de la organización.
·El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de
decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o
interna.
·La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada
su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación
y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta
dirección.
·La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo
deliderazgo, lasnormasformales e informales, losprocedimientosy las característica generales
de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable
condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta
(DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica
establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos decomunicación.
·El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual
"representa aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá
del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la
conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre
la empresa con el entorno.
Según (Hall, 1973, p.275) estas
variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organización, a la
forma de su estructura y a las consecuencias de susacciones, (Buenos, 1997) señala
que Mintzberg en 1985 propone un conjunto dehipótesisrelacionada con las
variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se
presentará en forma de cuadro para una comprensión más efectiva.
McKinsey & Co, la firma de
consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman
el? Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa?.
En palabras
sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las
estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan,
en inglés, con ? ese?.
La característica más
sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas
empresas y por prestigiosas escuelas de administración,
como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente
de práctica y teoría.
Fue desarrollado en 1980
por Tom Peters ?hoy gurú de la innovación y el liderazgo-
y Robert Waterman.
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una
estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en
especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación
de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es
proponer estrategias, sino ejecutarlas.
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional
y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este
punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño
organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus
objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no
constituyendo un escollo para la primera.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas
de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría ?sus competencias centrales? o lo
que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente
con estas habilidades.
SHARED VALUES (Valores
compartidos)
Equivalen al concepto de
?misión? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que
traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro
de objetivos comunes.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y
procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información,
sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son,
también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que
funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir
el soporte adecuado para su logro.
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta
dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis
de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a
cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la
empresa con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman
la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave
es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.
McKinsey sostiene que los
cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la
interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han
sido considerados en los modelos tradicionales.
ste concepto no debería
resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El
movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la
calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming
hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como
mejoramiento continuo o gemba kaizen.
·
Surgió a partir de la segunda
guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos
principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo
que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad
durante los procesos productivos.
·Su rango de
aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de
automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
·Su rango de
aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de
automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Se llama estrategia de las 5S
porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras
japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para
la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras
son:
Las cinco "S" son el
fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características
exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco
"S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo
notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados
e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas,
libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las
fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco
"S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma
diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de
mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en
nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la
mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de
trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos
la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco
organizado?
Es por esto que cobra
importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda,
un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "dada
tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio
básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar
donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos
mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?
NECESIDAD DE LA
ESTRATEGIA 5S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le
dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos
permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes
metas:
· Dar respuesta a la necesidad
de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por
el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
· Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e
incremento de la moral por el trabajo.
· Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,
gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
· Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los
estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración
de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete
· Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo
· Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las
5S
· Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
· Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
SEIRI: CLASIFICACIÓN.
SEPARAR INNECESARIOS
Es la primera fase, consiste en
identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios
y en desprenderse de éstos últimos.
I. Propósitos:
Hacer
un trabajo fácil al eliminar obstáculos.
Eliminar
la concepción de cuidar las cosas que son innecesarias.
Evitar
las interrupciones provocadas por elementos innecesarios.
Prevenir
fallas causadas por elementos innecesarios.
I. Beneficios:
Sitios
libres de objetos innecesarios o inservibles.
Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el
sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar unaacción correctiva.
Tarjetas
de Color Rojo: para destacar objetos que no pertenecen al área y deben
colorarse lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe
desecharse.
Tarjetas
de Color Azul: pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo
realizado, que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un
sitio mejor para colocarlo.
Tarjetas
de Colores Intensos: para facilitar su
identificaron, pueden ser de colores fluorescentes, su color ayuda a
identificarlos rápidamente aún estando a distancias alejadas.
Es necesario llenar el formato
de Evaluación SEIRI para tener un mejor
control de los datos arrojados por la inspección hecha.
SEITON: ORDENAR. SITUAR
NECESARIOS
Consiste en establecer el modo
en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que
sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Un lugar para cada
cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio
de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
TEORIA
CIBERNETICA
ASPECTOS
INTRODUCTORIOS DE LA TEORIA CIBERNETICA
•Fue creada por Norbert
Wiener entre 1943 y 1947. La cibernética comenzó como una ciencia
interdisciplinaria, de conexión entre las demás ciencias.
•Inicialmente las
aplicaciones de la cibernética se limitaron a la creación de máquinas de
comportamiento autoregulable; posteriormente sus aplicaciones se extendieron de
la ingeniería, a la biología, psicología, medicina, llegando rápidamente a la
administración.
CONCEPTO DE CIBERNETICA
•Es la ciencia de la
comunicación y el control, ya sea en los seres vivos o en la máquina; la
comunicación integra y da coherencia a los sistemas y el control regula su
comportamiento .
•La cibernética es una
teoría de los sistemas de control basada en la comunicación entre el sistema y
el medio.
•El campo de acción de la
cibernética son los sistemas los que son un conjunto de elementos dinámicamente
relacionados entre sí
CONCEPTO DE CIBERNETICA
que realizan una actividad
para alcanzar un objetivo , operando sobre entradas y proveyendo salidas
procesadas.
UN SISTEMA ES:
•Un conjunto de elementos
•Dinámicamente relacionados
•Formando una actividad
•Para alcanzar un objetivo
•Operando sobre
datos/energía/materia
•Para promoveer informacion/energía/materia.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE
SISTEMAS
•Entrada(imput).- Es
aquello que el sistema importa de su mundo exterior y esta constituido por
información ,energía ,materiales los cuales le permiten trabajar.
•Salida (output).- Es el
resultado final del procesamiento de un sistema, el cual permite al sistema
exportar al medio ambiente el resultado de sus operaciones.
•Caja negra (black box).-Se
refiere al sistema cuyos elementos internos son desconocidos y solo pueden
conocerse por fuera a través de observaciones externas.
PRINCIPALES CONCEPTOS DE
SISTEMAS
•Retroalimentación(feedback).-
Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un
sistema vuelve a la entrada, es un sistema de comunicación de retorno.
•Homeostasis.- Es el
equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienden a
adaptarse para lograr un equilibrio interno frente a las variaciones del
ambiente.
•Información .- Es el
conocimiento disponible para el uso inmediato , que permite orientar la acción
a reducir el margen de incertidumbre que rodea a las decisiones cotidianas.
Consecuencias De La Cibernética En La Administración.
·Con La Mecanización iniciada por
la Revolución Industrial, la máquina remplazó el esfuerzo del hombre y debido a
la industrialización provocada por la cibernética.
·La Segunda Revolución
Industrial (provocada por
la cibernética) conduce a
una sustitución del cerebro humano.
·El Computador tiende a sustituir
al hombre en una amplia realización de actividades.
·La automatización y la
informática son las dos principales consecuencias de la cibernética en la
administración.
Automatización:
·Es una síntesis de un mejor
aprovechamiento de los medios por la retroalimentación de maquinas con su
propio producto.
·Surgieron fábricas autodirigidas
.
·Algunas Industrias Químicas como
las refinerías de petróleo
Lo mismo ocurre con las organizaciones cuyas
actividades son relativamente estables como: