domingo, 26 de mayo de 2013

Teoría de la Reingeniería

Teoría  de la Reingeniería


Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento como costos, calidad, servicio y rapidez.

Fueron dos norteamericanos, Michael Hammmer y James Champy, quienes a comienzos de la década de los noventa presentaron,el concepto de la reingeniería.

La definieron como «la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras, en medidas críticas, de rendimiento

Esta nueva teoría administrativa aparece en un momento de crisis generalizada en las organizaciones empresariales y de enormes cambios. 

La globalización de la economía, el avance de la tecnología crearon un clima de tensión e incertidumbre que exigía la modificación de los esquemas tradicionales de trabajo y la creación de nuevas alternativas.

Entonces surge la «reingeniería»,y rompe con las rutinas de los procesos organizacionales y a pensar con atrevimiento en lo que nunca se había hecho antes.

significa rediseñar el proceso en forma radical en lugar de tratar de arreglar las partes.

enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio.

pues le permitirá aplicar todos sus conocimientos en sus empresas,  con el propósito-  de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias

Como nació la ingeniera

Muchas empresas se vieron obligadas ante las nuevas características del entorno a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente competitivo- Este entorno exige altos niveles de calidad servicios expeditos grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

PARAMETROS O BASES PARA EL BUEN EXITO DE LA REINGENIERIA

Existen siete condiciones de la de reingeniería para que llegue a un término bueno:
·                     Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia
·                     Administración coordinada del cambio para las funciones del negocio que se vean afectadas
·                     Habilidad para evaluara planear e implementar el cambio sobre una base continua
·                     Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos
·                     Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
·                     Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua
·                     Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la compañía
PROBLEMAS QUE SOLUCIONA LA REINGENIERIA
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
·                     Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
·                     Cuando la organización este en crisis como una caída en el mercado.
·                     Cuando las condiciones el mercado cambian
·                     cuando se quiere obtener una posición de líder en el mercado
·                     Cuando hay que responder a una competencia agresiva
·                     Cuando la empresas es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo 

Teoría de desarrollo organizacional.


Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.
Los orígenes del DO. pueden atribuirse a varios factores:
a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber.
La pluralidad de los cambios en el mundo originaron el desarrollo organizacional, a saber:
1. Una transformación rápida e inesperada del ambiente organizacional;
2. Un aumento del tamaño de las organizaciones, que hizo que el volumen de las actividades tradicionales de la organización no fuera suficiente para sostener el crecimiento.
3. La tecnología moderna, requiriendo personas altamente especializadas y de competencias muy diferentes;
4. Cambios en la conducta administrativa debido a un:
   • Nuevo concepto del hombre basado en el conocimiento de sus mutables y complejas necesidades.
  • Nuevo concepto de poder basado en la colaboración y en la razón.
  • Nuevo concepto de valores organizacionales, basado en ideas humano-democráticas.
  • La gran invención del final del siglo XX. Esta modifico la vida de la sociedad, de las organizaciones, del hombre y de su visión del mundo.
LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIÓN
El concepto de desarrollo organizacional está íntimamente ligado a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organización sujeta del cambio del medio ambiente.
El DO. parte de conceptos dinámicos como:
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN
Este concepto es para los autores especialistas del desarrollo organizacional típicamente conductista: "una organización es la coordinación de diferentes actividades de participantes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Las contribuciones de cada participante varían en función del sistema de recompensas y contribuciones para la organización.
Este concepto utiliza la noción tradicional del trabajo al referirse a las diferentes actividades y a la coordinación en la organización y se refiere a personas como contribuyentes de las organizaciones. la contribución de cada participante a la organización depende de sus diferencias individuales y del sistema de recompensas y contribuciones de la organización.
Toda organización actúa en determinado ambiente y su existencia y supervivencia dependen de como se relacione con ese medio. Por tanto debe ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias en que opera.
Se deben destacar las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecánicos (típicos del concepto tradicional) y los sistemas orgánicos (enfoque del DO.). Estos últimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientación para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientización social de los participantes, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su autoconcientización, definen su rol en relación con su organización.
CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.
De la misma manera, toda organización tiene la suya. Se denomina " cultura organizacional " al modo de vida propio que cada organización desarrolla en sus miembros. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.
El DO. Considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una organización y su atmósfera psicológica particular.
El clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la organización.
Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros.
El concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los factores sociales).
CAMBIO DE CULTURA Y DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y motivación.
Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacional, necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:
a) Adaptabilidad, es decir la capacidad para resolver problemas y reaccionar de manera flexible a las cambiantes e inconstantes exigencias del ambiente.
Para poder adaptarse, la organización debe:
• Ser flexible, para poder integrar nuevas actividades
• Ser receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan de adentro o de fuera de la organización;
b) Sentido de identidad, es decir, que los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la organización, así como comprendan y compartan los objetivos de la misma;
c) Perspectiva exacta del medio ambiente, es decir, una percepción realista unida a una capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente;
 Integración entre los participantes, de tal manera que la organización pueda comportarse como un orgánico.
Por tanto, no basta cambiar la estructura. Es necesario cambiar la cultura de la organización.
CONCEPTO DE CAMBIO
El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de supervivencia. La década de los sesenta fue la " década de la explosión " y caracterizó condiciones para el surgimiento del DO.
• El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, de la tecnología, de las comunicaciones y de la economía
• El ambiente empresarial, frente a la internacionalización de los mercados, a la vida más corta de los productos, a la creciente importancia del marketing. Esto origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.

El concepto de cambio incluye tres fases a tomar en cuenta:
1. Descongelamiento del estándar actual de comportamiento. Surge cuando la necesidad de cambio se hace tan obvia que la persona, grupo u organización puede rápidamente entenderla y aceptarla, para que el cambio pueda ocurrir. Si no existe descongelamiento la tendencia será retorno puro y sencillo al estándar habitual.
2. Cambio. Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e internalizacion.
3. Recongelamiento. Significa la incorporación de un nuevo estándar de conducta por medio de mecanismos de soporte y de refuerzo, de modo que ese estándar se transforme en la nueva norma.

TEORIA AMBIENTAL

TEORIA AMBIENTAL



ORIGEN

Esta corriente administrativa surge en el siglo XX y fue desarrollada por psicólogos experimentales. Se basa en el supuesto de que el ser humano se desempeñará mejor si las condiciones ambientales que lo rodean, tales como luz, calor, humedad, están en armonía con su organismo.

Propone obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradables. Un sindicalista llamó sarcásticamente a esta teoría: “la escuela de las vacas contentas”.


ADMINISTRACION AMBIENTAL

Se entiende por administración ambiental al conjunto de diligencias conducentes al manejo del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.

La gestión o administración ambiental responde al “como hay que hacer” para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente.
Condicionar el ambiente de trabajo y del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción.

Su principal autor o representante es George Elton Mayo, quien fue el pionero de esta teoría, el fue quien utilizo las técnicas psicológicas y sociológicas para obtener mejores resultados al aplicarlo a los trabajadores.

PRINCIPIOS

•  De desarrollo sostenible
•  De responsabilidad
•  De prevención
•  De sustitución
• “El que contamina paga”
•  De coherencia
•  De cooperación
•  Las políticas ambientales deben basarse siempre en investigaciones científicas

INSTRUMENTOS

 
•  Jurídicos: Normas y disposiciones legales
•  Administrativos: Evaluaciones, controles, regulaciones
•  Técnicos: Implementación de tecnologías
•  Económicos y fiscales: Subvenciones, impuestos, tarifas…
•  Sociales: Participación, información, concientización


FUNDAMENTOS
  • Condicionar el ambiente del trabajador para aumentar la eficiencia en la producción
TECNICAS
  •  Psicológicas
  •  Sociológicas

APORTACIONES
  • Al mejorarse el ambiente de trabajo se mejoran las condiciones físicas del trabajador
VALOR
  • Económico
CARACTERÍSTICAS

•  Asegurar que la actividad económica mejore la calidad de vida y cuide el ambiente
•  Uso eficiente de los recursos
•  Promover el máximo de reciclaje y reutilización
•  Implementación y desarrollo de tecnologías limpias
•  Autosuficiencia racional
•  Reconoce la importancia de la naturaleza para el bienestar humano

POLÍTICA AMBIENTAL

 
Conjunto de esfuerzos políticos para conservar las bases naturales de la vida humana y conseguir el desarrollo sostenible. A nivel de empresa, la política ambiental es un requisito de los sistemas de gestión medio ambiental certificados como ISO 14001 o EMAS (Sistema Comunitario de Gestión y Auditoria Ambiental)


LIMITACIONES

  • Los factores ambientales no inciden directamente en la productividad

Teoría Contingencias

Teoría Contingencias

Evolución Histórica de la Teoría Contingencias


La Teoría Contingente o Situacional nace a finales de los años cincuenta, surge de investigaciones empíricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales más eficaces, derivando con ello una nueva concepción de empresa, que se adecue comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de los problemas organizacionales, rompiendo según (Soldevilla, 1972, p.412) "con los esquemas conceptuales de la de la administración" tradicional.

Según (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teoría Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- técnicos y el de la corriente Contingencial", el primero hace énfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los años sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificándolo según su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El entorno Estático y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal entre las compañías estudiadas y su entorno.

La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la socióloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de producción: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada, Producción Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9) deduciendo que la variable tecnología(técnicas de producción) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, también a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrónica en Escocia eInglaterra, con el objetivo de verificar la interrelación entre la administración y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgánicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento.

Seguidamente en los años sesenta Chandler según la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a lasestrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos últimos 100 años, explicándolo por medio de un proceso histórico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el año sesenta y siete que relaciona a la organización con el medio ambiente dentro de una lógica de sistema abierto y racionalidad organizacional.

Posterior a él, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores industriales: plásticos, alimentosy containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciación (división en subsistemas) y laintegración (unificación y coordinación de esfuerzos), infiriendo con esto según (Kenyon, 1989) que la empresa que más se adapte a las características del ambiente, estará más cerca del éxito.


Características de la teoría contingencia
A diferencia del resto de teorías organizacionales, la contingencial centra su foco de atención en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organización antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organización busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su éxito como empresa.

Las Variables Contingenciales que afectan a la Organización
Las Organizaciones son vistas posterior a la teoría sistémica como un todo interrelacionado, donde los elementos del entorno influyen en la determinación de las estructuras organizacionales y afectan el funcionamiento de esta, originando la teoría contingencial, la cual florece como ya se mencionó en el marco histórico, de la comparación entre compañías de diversos tipos.
Esta establece por medio de estudios empíricos que "la estructura empresarial puede cambiar por efecto de las variaciones que pueden provocarse desde las posiciones de sus factores en la organización" (…) (Soldevilla, 1972, p.412), el análisisde estos factores explican las diferencias entre las organizaciones y ayudan a identificar las variables contingentes que afectan a la institución.
Para ello es necesario dos pasos según (Bueno Campos, 1996), el primero, estudiar a la organización desde una perspectiva Macroorganizativa, es decir, del diseño estructural y Microorganizativa desde el comportamiento, procesos y funciones; el segundo, identifica las variables contingenciales, la cuales él denomina como causales externas o de contexto que son fuente de cambio o causa de las condiciones existentes, todo ello con la finalidad de establecer la influencia de estas en la Macro y Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar ventajas competitivas de las variables que le afectan. Estas variables son:
·         La tecnología: "se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de hacer las cosas, incluye eventos, técnicas, diseño, producción, procesos y tareas" (Koontz, 2004, p. 52), esta variable según los estudios realizados por los teóricos contingentes influye directamente en la base operativa de la empresa, la División del trabajo, conformación de jerarquías y los procesos funcionales, los cuales varían según el tipo de organización.
·         El tamaño: el grupo ASTON realizo trabajos a 52 organizaciones y determinó que la variable que afecta "la estructura, es el tamaño y no la tecnología" (Dávila,1999, p.231), ya que la influencia de la dimensión en la empresa determina las unidades organizativas y la complejidad de la estructura.
·         La Antigüedad: la edad de la organización influye en el diseño, funciones y la formalización de la organización. Esta variable conjuntamente con la de tamaño afectan en gran medida a la dirección intermedia y al staffs directivo, lo cuales son esenciales para que se cumplan con efectividad los procesos de la organización.
·         El Poder: condiciona la actuación y el proceso de toma de decisiones depende de donde se situé la variable, es decir, si es externa o interna.
·         La Propiedad: puede considerarse un elemento del poder pero dada su relevancia se estudia como una variable aparte, esta determina la actuación y el diseño de la organización, tiende a afectar directamente a la alta dirección.
·         La Cultura: son "los valores, creencias, el estilo de liderazgo, las normas formales e informales, los procedimientosy las característica generales de los miembros de la empresa" (SERNA, 1996, p.105), esta variable condiciona el diseño y los resultados de la institución, nos comenta (DAVEMPORT, 1997) que la cultura vista desde una perspectiva ecológica establece los procesos de funcionalidad y recoge los estilos de comunicación.
·         El entorno: es el contexto en que actúa la organización el cual "representa aquel que se adaptará" (CHUN, 1999, p. 6) o desaparecerá del mercado, esta variable nos explica (GOLDHABER, 1991) que estudia la conversión de las entradas (input) y salidas (output) y las transacciones entre la empresa con el entorno.
Según (Hall, 1973, p.275) estas variables contribuyen a condicionar los que sucede en la organización, a la forma de su estructura y a las consecuencias de sus acciones, (Buenos, 1997) señala que Mintzberg en 1985 propone un conjunto dehipótesis relacionada con las variables y la estructura y comportamiento de las organizaciones, esta se presentará en forma de cuadro para una comprensión más efectiva.


LA TEORIA DE LAS SIETE ESES “ 7 S”

LA TEORIA DE LAS SIETE ESES “ 7 S”


McKinsey & Co, la firma de consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman el? Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa?.
 En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con ? ese?.
 La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.
 Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters ?hoy gurú de la innovación y el liderazgo- y Robert Waterman.

STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa. Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.

STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.

SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter llamaría ?sus competencias centrales? o lo que la empresa hace mejor. Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.

SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de ?misión? y son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.
 SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto, establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén orientados hacia la estrategia.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales.


LA TEORIA DE LAS CINCO ESES “5 S”

LA TEORIA DE LAS CINCO ESES “5 S”


ste concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que esta incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
·          
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.

·         Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.


·         Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
· Clasificar. (Seiri)
· Orden. (Seiton)
· Limpieza. (Seiso)
· Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
· Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas en nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?
NECESIDAD DE LA ESTRATEGIA 5S

La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
· Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
· Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo.
· Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
· Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete
· Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo
· Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
· Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
· Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.

SEIRI: CLASIFICACIÓN. SEPARAR INNECESARIOS

Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.
 I.        Propósitos:
         Hacer un trabajo fácil al eliminar obstáculos.
         Eliminar la concepción de cuidar las cosas que son innecesarias.
         Evitar las interrupciones provocadas por elementos innecesarios.
         Prevenir fallas causadas por elementos innecesarios.
 I.        Beneficios:
         Sitios libres de objetos innecesarios o inservibles.
         Más espacios.
         Mejor concepción espacial.
         Mejor control de inventarios.
         Menos accidentes en las áreas de trabajo.
         Espacios libres y organizados.
 I.        Normas para Seiri:
Usar tarjetas de color permite marcar o denunciar que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar unaacción correctiva.
         Tarjetas de Color Rojo: para destacar objetos que no pertenecen al área y deben colorarse lejos del lugar de trabajo o para marcar todo aquello que debe desecharse.
         Tarjetas de Color Azul: pueden destacar elementos que pertenecen al trabajo realizado, que reducen el espacio en el lugar de trabajo y se debe buscar un sitio mejor para colocarlo.
         Tarjetas de Colores Intensos: para facilitar su identificaron, pueden ser de colores fluorescentes, su color ayuda a identificarlos rápidamente aún estando a distancias alejadas.
 I.        Control e Informe Final:
Es necesario llenar el formato de Evaluación SEIRI para tener un mejor control de los datos arrojados por la inspección hecha.

SEITON: ORDENAR. SITUAR NECESARIOS
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.

TEORIA CIBERNETICA



ASPECTOS INTRODUCTORIOS DE LA TEORIA CIBERNETICA 

•Fue creada por Norbert Wiener entre 1943 y 1947. La cibernética comenzó como una ciencia interdisciplinaria, de conexión entre las demás ciencias.

•Inicialmente las aplicaciones de la cibernética se limitaron a la creación de máquinas de comportamiento autoregulable; posteriormente sus aplicaciones se extendieron de la ingeniería, a la biología, psicología, medicina, llegando rápidamente a la administración.







CONCEPTO DE CIBERNETICA
•Es la ciencia de la comunicación y el control, ya sea en los seres vivos o en la máquina; la comunicación integra y da coherencia a los sistemas y el control regula su comportamiento .
•La cibernética es una teoría de los sistemas de control basada en la comunicación entre el sistema y el medio.
•El campo de acción de la cibernética son los sistemas los que son un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí


CONCEPTO DE CIBERNETICA
que realizan una actividad para alcanzar un objetivo , operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas.
UN SISTEMA ES:
•Un conjunto de elementos
•Dinámicamente relacionados
•Formando una actividad
•Para alcanzar un objetivo
•Operando sobre datos/energía/materia
•Para promoveer  informacion/energía/materia.

PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS
•Entrada(imput).- Es aquello que el sistema importa de su mundo exterior y esta constituido por información ,energía ,materiales los cuales le permiten trabajar.
•Salida (output).- Es el resultado final del procesamiento de un sistema, el cual permite al sistema exportar al medio ambiente el resultado de sus operaciones.
•Caja negra (black box).-Se refiere al sistema cuyos elementos internos son desconocidos y solo pueden conocerse por fuera a través de observaciones externas.


PRINCIPALES CONCEPTOS DE SISTEMAS
•Retroalimentación(feedback).- Es un mecanismo mediante el cual una parte de la energía de salida de un sistema vuelve a la entrada, es un sistema de comunicación de retorno.
•Homeostasis.- Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienden a adaptarse para lograr un equilibrio interno frente a las variaciones del ambiente.
•Información .- Es el conocimiento disponible para el uso inmediato , que permite orientar la acción a reducir el margen de incertidumbre que rodea a las decisiones cotidianas.

Consecuencias De La Cibernética En La Administración.

·         Con La Mecanización iniciada por la Revolución Industrial, la máquina remplazó el esfuerzo del hombre y debido a la industrialización provocada por la cibernética.
·         La Segunda Revolución Industrial  (provocada por la cibernética)  conduce a una sustitución del cerebro humano.
·         El Computador tiende a sustituir al hombre en una amplia realización de actividades.
·         La automatización y la informática son las dos principales consecuencias de la cibernética en la administración.

Automatización:
·         Es una síntesis de un mejor aprovechamiento de los medios por la retroalimentación de maquinas con su propio producto.
·         Surgieron fábricas autodirigidas .
·         Algunas Industrias Químicas como las refinerías de petróleo

Lo mismo ocurre con las organizaciones cuyas actividades son relativamente estables como:
·         Centrales Eléctricas
·         Ferrocarriles
·         Metros